以认真的精神抓好工程质量

以认真的精神抓好工程质量

我是房产公司工程部经理孙磊，2012年9月开始在日百房产公司工作，相对于在公司工作过10年、20年甚至30年的领导和同事来说，我还是个“新人”。虽然我来公司时间不长，但我深刻感受到了公司浓厚的文化氛围和积极向上的工作作风，正是这种氛围和作风促使我成长和进步，使我逐步从一名工程专业技术型人员转变为工程技术管理型人员，在业务技能、管理水平等方面有了较大的提高。

工程管理是工程部的主要工作，我作为工程部的负责人，在2014年的工作中对于此项工作没有也不敢懈怠。我们按照公司制定的相关计划，落实“四控一管”(质量、安全、进度、成本控制和合同管理)的管理体系，严抓工程质量和控制成本，稳步推进工程建设。

一、认真实施和落实“四控一管”

我们将“质量控制”转型为“质量管理”，并将质量管理提前到规划设计和图纸方案阶段，把图纸方案同工程建设一样视为“产品”，因为好的图纸方案将为工程建设提供良好的依据，减少工程建设的周折和降低工程造价。通过对图纸方案的对比和材料的选择，一期项目外墙保温节约资金约100万元；通过在方案中规避和取消一些施工做法，节约资金约60万元。

加强材料样品管理和材料入场管理，完善了关键工序及关键部位隐蔽工程现场旁站制度，关注施工细节，注重工程使用功能和国家现行规范之间的关系。2014年市北项目中检查出不合格河沙约20立方米，不合格防水材料约1000平方米，不符合合同要求和不合格钢材约25吨，不合格不锈钢管材约200米；及时发现和处理了新玛特购物中心市北店±0.000标高引测错误等可能引起较大施工质量事故的问题3起。

二、认真落实责任制，责任到人

工程现场管理最忌讳的是“人人都管，人人都不管”，我们把项目部人员按栋号分工，即使一个小的分项也要明确由谁来负责，每一个人都有任务有目标，权利和责任也具体到人。每个分工范围内的问题由相应项目人员来分析、处理、上报，各项目人员之间既是工作上的合作关系也是业务上的竞争关系。定人定岗、责任到人的目的是避免项目人员在解决问题时相互依赖、推诿，出了问题时相互推卸责任，有好的事情时争相攀附等问题的发生。做到“打板子”要打到确实该打的人身上，使其虽挨打但不屈，奖励也要奖到确实该奖的人身上，使其虽受奖但无愧。通过在项目中的实际实施也收到了良好的效果，既提高了工作效率也锻炼了员工队伍。

三、练好基本功，才能更早、更快的发现问题和解决问题

工程施工的依据是现行的国家规范和图集，常用的规范和图集就有20多本，而且这些规范和图集还不定期进行修订，同时整套施工图纸也有几十张，只有做到对规范、图集和施工图纸的深度熟悉和了解，才能更好的发现问题和解决问题。因此在每一分项施工前都要求现场管理人员对相对应的规范、图集和图纸进行再熟悉和再了解，做到能记忆、能解释、能运用。在发现问题时要再次确认，不盲目下结论，并且要带着自己的解决思路去跟监理和施工单位沟通，一旦确定问题的所在就立即处理，该奖的就奖，该罚的就罚，不拖泥带水，不留尾巴。这样在发现和处理几次问题后，监理和施工单位就会发现我们的现场管理人员不仅仅能发现问题，还能分析问题发生的原因和提出解决问题的办法。他们在施工过程中就会更加小心，避免问题的发生。

在市北项目高层住宅主体施工过程中，钢筋班组的抽料员是南方人，干了十几年的钢筋抽料工作，多次参与过国家大型工程施工，为人非常自信和高傲，刚开始根本不把监理和我方人员放在眼里。我们在钢筋施工验收时发现了一个柱子变径钢筋锚固的问题，在对规范的理解方面我们同抽料员有了不同意见，他坚持他是对的并且情绪很激动。在经过查询资料和多方求证后，证明我们是正确的。此后他见了我们都主动打招呼且非常客气，相关把握不准的问题会和我们提前沟通，其所属的钢筋班组施工质量也比以前提高了很多，这样的事在工地现场还有很多。如果我们基本功不扎实、问题抓的不准，就会贻笑大方，整个项目部的管理威信就会打折扣。

四、敢碰硬，对谁都一视同仁。

在现场管理过程中我们会碰到各种性格的人、各种影响施工质量的事，有一些承包商因为偷工减料或施工不合格被我们停工或处罚时，有的情绪激动的到工地办公室找我理论和威胁要退场，还有个别甚至给我打电话说一些不好听的话。有的时候我也很激动，说话的声音也很高，但我最后每次必说的一句话是“在这个项目上活由谁来干我说了不算，因为要看招标结果，但是谁不能干我绝对说了算，不按我们的要求整改那你现在就退场。”最后他们还是按我们的要求在整改期限内整改完成。我们之所以敢这么说、敢这么做，重要的是公司领导的支持，公司要求工程质量问题就是一票否决，认为不合格的就要要求承包商必须整改，即使找到公司，公司也不会开“绿灯”。

“碰硬”意味着就是要得罪人或被别人误会，有的人跟我说这个分项工程在以前的项目和其它大型房产都是这么干的，怎么到了你这里就不行了，甚至觉得我有什么想法。我唯一能和他说的就是你以前都干错了，现在我帮你改过来。

五、抓重点，特别关注超低价中标的承包商

工程招投标中“低价”中标的模式是降低工程造价的有效手段，但个别单位的投标价格比其他竞标单位的投标价格低很多，同一个市场环境下这么低的价格中标，对中标单位来说意味着更低的利润，管理上稍有不善甚至会零利润。我们对这样的承包商会特别关注，因为“无利不起早”。为防止他们在施工过程中偷工减料和减少施工工序。一般在施工前我们都会跟他们沟通，旁敲侧击的先给他警示一下，然后在施工过程中步步看紧，不给他造假的机会。有的承包商在干完工程后跟我开玩笑的说，这个活可能要白干了，下次再投标可不敢这样了。

六、管理要因人、因时、因事而异

管理好承包单位是现场管理的基础，建设单位和承包单位不是上、下级关系，更不是对立关系，而是一种合作、互利、共赢的关系，目标都是保质保量的完成合同内容。因此在项目建设中，我们要根据工程所处的不同施工阶段采取不同的管理技巧，如对待总承包在主体及装饰施工时要跟他讲规范、讲原则，各分包单位进场需要总承包单位配合及工程验收时要和他讲目标、讲共赢，工程竣工后需要总承包办理工程备案时要和他讲感情、讲未来。对于各分包单位的管理同对总承包单位的管理方式大同小异，但是由于分包商比较多，更要多方面处理，如一些比较高傲、自以为是且不服从管理的分包商，我们就抓住发现的一个问题不放，让其主动找我们沟通，从而打掉他自以为是的傲气，实现整个施工过程的顺畅；对于一些施工质量比较好、服从管理的分包商，我们会主动引导和沟通，让他们感受到我们的诚意和对他们的尊重，确保施工质量更上一层楼。

工程管理中的很多点点滴滴是教科书中所没有的，它是工程管理过程中的总结和积累。因此工作的过程就是学习、总结、提高的过程，作为一名“新人”，正是公司给了我们平台去学习、总结、提高，我们只有怀着一颗感恩的心去努力做，才能回报公司对我们的信任，才能实现和公司共同进步、共同成长。